Foresight, Prospectiva e cenários: por que tanta confusão?

 Por Elaine Marcial

É muito comum perceber uma certa confusão entre as palavras: foresight, prospectiva e cenários. Cheguei por um certo tempo a considerar que “prospectiva seria uma tradução da palavra inglesa “foresight” para a nossa língua, pois as definições são muito parecidas. Entretanto, após alguns anos de estudos e busca pela compreensão desses termos cheguei à conclusão que se tratam de conceitos diferentes, apesar de muito próximos.

Mas por que devemos nos preocupar com o entendimento e uso dos conceitos de cada palavra? Simplesmente para podermos utilizá-las de forma correta, seja na fala ou na escrita. Se todos tivermos a mesma compreensão do significado de um termo, há uma redução significativa do ruido no processo de comunicação e haverá também grande redução de mal-entendidos. A conversa certamente fluirá com ampla compreensão do tema que estamos tratando.

Se formos atrás da definição de “prospectiva” no dicionário vamos encontrar no dicionário que ser refere a um substantivo feminino que significa:

1.     m.q. PERSPECTIVA ('vista ao longe').

2.     Conjunto de pesquisas a respeito de fenômenos técnicos, tecnológicos, científicos, econômicos, sociais etc., que procura prever a evolução futura das sociedades.

Logo “prospecção” ou “prospectar” também não guardam relação com prospectiva – termo comumente utilizado como sinônimos –, visto que “prospecção” no dicionário se refere a um substantivo feminino que significa:

1.      Ato ou efeito de prospectar.

2.      Conjunto de técnicas relativas à pesquisa, localização precisa e estudo preliminar de uma jazida mineral ou petrolífera. "fazer p. de petróleo"

Já “prospectar” é um verbo que significa:

1.      Quando intransitivo – ser mais visível ou mais importante; sobressair, salientar-se. "na cordilheira, o Aconcágua prospectava ao longe, imponente".

2.      Quando transitivo direto e intransitivo –procurar (jazidas minerais ou petrolíferas) em um terreno. "p. petróleo".

Veja que a definição de “prospectiva” difere do conceito apresentado por Gaston Berger (1959) considerado o “pai” da prospectiva. Segundo Berger, prospectiva não se trata de um método ou uma disciplina, mas de uma atitude. Ele argumenta que a palavra em si já remete para o olhar a frente, direcionado para o futuro e que a pesquisa prospectiva se dedica a estudar o futuro. Nesse contexto, Berger destaca as características da atitude prospectiva: (1) ver longe; (2) ver grande; (3) analisar com profundidade; (4) correr riscos; e (5) pensar no homem.

Já o foresight, segundo consta no dicionário é um substantivo:

1.      the ability to predict or the action of predicting what will happen or be needed in the future. Ex.: "He had the foresight to check that his escape route was clear". (a capacidade de prever ou a ação de prever o que acontecerá ou será necessário no futuro. "ele teve a precaução de olhar a frente se sua rota de fuga estava livre."

Vejam que a definição é muito semelhante a de prospectiva, entretanto, não restringe o olhar para o longo prazo.

Para Amsteus (2008), Horton (1999) e Slaughter (1996), o foresight refere-se a uma atividade sistemática e permanente de olhar para o futuro e compreender os sinais existentes no ambiente que levem a ação antes que se tornem realidade. Esse processo de desenvolver pontos de vista sobre as possíveis maneiras que o futuro poderá se desenvolver, por meio da percepção cognitiva, contribui com a tomada de decisão e a ação de forma a moldar o futuro, avaliando as ações em curso e levando a atuação proativa.

Horton (1999) chega a descrever esse processo como sendo formando por três fases: (1) Coleta, compilação e resumo da informação disponível e dos resultados na produção de conhecimento a respeito do futuro; (2) Tradução e interpretação deste conhecimento para produzir uma compreensão das suas implicações para o futuro; e (3) Assimilação e avaliação desta compreensão para produzir um compromisso com a ação em uma determinada organização.

Se por um lado a prospectiva refere-se a uma atitude e não a um método, conforme afirma Berger, o foresight é descrito fazendo referência ao método. Destaca-se que essa descrição é bem genérica, visto que é possível encontrar em diferentes tipos de documentos um toolkit do foresight, onde diversos métodos e técnicas são apresentados. Na Figura 1, estão listados alguns levantados.

Figura 1 – Toolkit do foresight

Fonte: Produção nossa.

Veja que os cenários aparecem como uma ferramenta para descreve como o futuro poderá ser. Então, cenário não é sinônimo nem de foresight nem de prospectiva. E quando usamos os termos conjugados cenários prospectivos estamos falando de cenários de longo prazo.

Lembro que cenários são histórias sobre o futuro, como afirma Schwartz (1991). Representam sequências hipotéticas de eventos futuros plausíveis, possíveis, coerentes, relevantes e críveis, que permitem passar da situação de origem para uma situação futura, conforme descreve Godet (2000). Logo, não se pode chamar a conjuntura atual de cenário, pois a conjuntura está associada a realidade hoje e os cenários a histórias sobre o futuro. Muito menos pode-se prospectar cenários.

O uso indiscriminado dessas palavras, sem a preocupação com suas definições e contexto geram ruido de comunicação e dificulta a consolidação dessa área e da tamática.

Referências

Amsteus, M. (2008) "Managerial foresight: concept and measurement", Foresight, v. 10 n. 1, p.53-66. https://doi.org/10.1108/14636680810856026

Berger, Gaston. L’attitude prospective, p. 87-92, 1959. In: Gaston Berger; Jacques de Bourbon-Busset; Pierre Massé. De la prospective: Textes fondamentaux de la prospective française 1955-1966. 2ème édition. P.

Godet, M. (2000). The art of scenarios and strategic planning: tools and pitfalls. Technological Forecasting and Social Change, 65(1) (September) 3–22. https://doi.org/10.1016/S0040-1625(99)00120-1.

Horton, A. (1999)."A simple guide to successful foresight". Foresight, v. 1, n. 1 p. 5-9. http://dx.doi.org/10.1108/14636689910802052

Schwartz, P. (1991). The art of the long view. New York: Doubleday.

Slaughter (1996). Towards a best-practice framework for strategic foresight: Building theory from case studies in multinational companies. 

Reflexão sobre um artigo da Future Foresight Science

 Tracing the progress of scenario research in business and management

Arbrie Jashari; Victor Tiberius; Marina Dabić (2021). Tracing the progress of scenario research in business and management. Futures Foresight Sci., p. 1-9. https://doi.org/10.1002/ffo2.109

Por Elaine Marcial

O artigo apresenta uma avaliação bibliométrica da produção científica em cenário nos negócios e na gestão. Apesar de ser uma avaliação restrita a uma só base de dados e com foco na relação existente entre cenários e administração, traz uma contribuição interessante para a reflexão das organizações e orientações para pesquisas futuras.

O trabalho de bibliometria realizado na base “Web of Science” identifica seis clusters por meio do uso de análise de cocitação com foco histórico, a saber: (1) Planejando o Futuro com Cenários, (2) Planejamento por Cenários em Gestão Estratégica, (3) Reforçando a Técnica de Cenários, (4) Integração de Planejamento de Cenários e MCDA, (5) Combinação de Diferentes Métodos, e (6) Tomada de decisão por meio de Programação Estocástica.

Um ponto interessante da análise desses clusters foi a identificação dos focos das pesquisas ao longo do tempo. Ficou evidenciado que nas décadas de 1980 e 1990 o foco das pesquisas era o uso dos cenários como apoio ao planejamento estratégico, apresentando a metodologia – uso de cenários na gestão estratégica. Já o início dos anos 2000 há uma ênfase na integração entre scenario planning e tomada de decisão. Entre 2000 e 2014 houve um foco em pesquisas mais gerais relacionadas à revisão da literatura associada ao processo de scenario planning, mostrando sua utilidade e como esse processo poderia ser melhorado. Especificamente no período de 2007 a 2013, há uma ênfase em método, em especial o Delphi, bem como um destaque para a conjugação de métodos no processo de construção de cenários.

Essas descobertas, se confirmadas por meio de uma análise bibliométrica mais ampla e seguida por uma revisão sistemática da literatura, poderão auxiliar na formação de uma base curricular para a formação de profissionais para a área.

Outro ponto que gostaria de destacar é a identificação do aumento da conjugação entre métodos no processo de construção de cenários, bem como o uso do que no artigo foi chamado de “cenários de impacto” destacando-se os baseados em “black swans” (Faulkner et al., 2017; Hammond, 2016; Taleb, 2007) e “wildcards” (Mendonça et al., 2004; Saritas & Smith, 2011). Outro destaque foi dado a atuação dos atores na construção do futuro (Wenzel et al., 2020, p. 1443).

Esses achados nos mostram a importância tanto de conhecemos métodos, quanto das ferramentas do foresight para que sejamos capazes de formatarmos arranjos metodológicos consistentes e customizados para a realidade de cada organização.

Além disso, a construção do que foi chamado de “cenários de impacto”, com o uso de wild cards e black swans, nos alerta quanto a necessidade de exercitarmos nossa imaginação e construirmos cenários disruptivos para que possamos estar mais preparados para esses futuros que serão cada vez mais disruptivos, bem como desenvolvermos a capacidade de agir proativamente.

No artigo, também foi dada uma grande ênfase para o avanço e possível intensificação das pesquisas voltadas para a conexão entre aspectos cognitivos e comportamentais do cenário. Fornecem um destaque ao avanço da estratégia comportamental[1], em especial para a área financeira, baseada na Teoria Comportamental da Administração.

O interesse e a pesquisa na área das ciências cognitivas e comportamentais cresce em todo o mundo, em especial os voltados para a área de tomadas de decisão. Vieses cognitivos impedem que as pessoas enxerguem claramente o mundo a sua volta, produzindo pontos cegos, o que nos impede também de enxergarmos, com clareza, o futuro. Avanços nessas áreas ajudarão os profissionais da área de scenario planning a melhorar a sua capacidade de imaginar possibilidades de futuro, bem como do uso de tais visões como subsídio para melhorar a tomada de decisão.

O artigo também destaca que, apesar do avanço da atividade, em função do crescimento da incerteza ambiental e do aumento do risco, muitas indústrias ainda não aplicam scenario planning ou o uso de cenários para a tomada de decisão. Tal conclusão é baseada nos poucos estudos de caso publicados. Entretanto, acreditam que isso poderá mudar no futuro com o aumento da incerteza ambiental.

Para mim, a falta de future literacy associada a “tirania do imediatismo” faz com que muitas organizações ainda não façam uso de cenários na formulação da estratégia e para auxiliar a tomada de decisão. Entretanto, concordo com os autores do artigo em foco quando afirmam que esse ambiente mude em função do aumento da incerteza ambiental e do fracasso das decisões tomadas com base nas informações do passado. Porém, future literacy certamente exercerá um papel importante nessa jornada.

Por fim, destaco a importância da realização de estudos dessa natureza para que haja uma compreensão da evolução da área, identificação de seus marcos teóricos e, assim, ser possível direcionar as pesquisas para o preenchimento de lacunas encontradas na revisão sistemática da literatura, bem como para a formação de uma grade curricular básica de formação dos profissionais da área.

Referências

Faulkner, P., Feduzi, A., & Runde, J. (2017). Unknowns, Black Swans and the risk/uncertainty distinction. Cambridge Journal of Economics, 41(5), 1279–1302

Hammond, P. J. (2016). Catastrophic risk, rare events, and Black Swans: Could there be a countably additive synthesis? The Economics of the Global Environment (pp. 17–38). Cham: Springer

Mendonça, S., e Cunha, M. P., Kaivo‐oja, J., & Ruff, F. (2004). Wild cards, weak signals and organisational improvisation. Futures, 36(2), 201–218.

Powell, T. C., Lovallo, D., & Fox, C. R. (2011). Behavioral strategy. Strategic Management Journal, 32(13), 1369–1386

Saritas, O., & Smith, J. E. (2011). The big picture–trends, drivers, wild cards, discontinuities and weak signals. Futures, 43(3), 292–312

Taleb, N. N. (2007). The black swan: The impact of the highly improbable (2). Random house.

Wenzel, M., Krämer, H., Koch, J., & Reckwitz, A. (2020). Future and organization studies: On the rediscovery of a problematic temporal category in organizations. Organization Studies, 41(10), 1441–1455.

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[1] Estratégia comportamental “visa trazer suposições realistas sobre a cognição humana, as emoções e o comportamento social para a gestão estratégica das organizações e, assim, enriquecer a teoria estratégica, a pesquisa empírica e a realidade real” (Powell et al., 2011, p. 1371).

Foresight e o ROI

Por Elaine Marcial

 

Um amigo me perguntou qual seria o ROI de uma empresa que resolvesse investir em foresight. Esta é uma questão que me persegue desde que eu comecei a estudar Inteligência Competitiva na década de 1990. Para mim, essa é uma pergunta sem resposta para qualquer investimento que uma organização faça em uma área ou atividade voltada para a produção de informação para a tomada de decisão.

Um dos grandes nomes da área de Inteligência Competitiva, Jean Herring, em seu livro “Measuring the effectiveness of competitive intelligenge”, explora essa temática de uma foram interessantes. Para mim sua justificativa se adequa ao foresight, visto que ambas as áreas têm como foco a produção de informação estratégica voltada para o futuro.

Herring sugere que as empresas deveriam avaliar o retorno sob um outro olhar, o do não investimento. Sendo assim, aplicando esse pensamento para o foresight, eu pergunto: Quanto sua organização perderia se:

·       Não estivesse preparada, pois não desenvolveu flexibilidade e resiliência, para enfrentar um evento disruptivo futuro ou eventos emergentes que foram identificados por um concorrente e não por ela?

·       Não aproveitasse um novo nicho e/ou segmentos de mercado, pois não imaginou que ele surgiria no futuro e os seus concorrentes os identificou e estavam preparados para aproveitá-los?

·       Não se adaptasse rapidamente às mudanças ocorridas no ambiente, pois não imaginou e nem testou suas estratégias antes que as mudanças ocorressem?

·       Não identificasse novas necessidades dos clientes que ainda não emergiram e seus concorrentes ofertassem novos produtos e serviços antes da sua organização?

·       Não identificasse e nem testasse sua estratégia em relação a tecnologias emergentes e a novas legislações, e seus concorrentes se movimentaram antes da sua organização?

·       Não reorientasse o seu negócio ou a sua estratégia, antes que seja tarde demais?

·       Não tomasse melhores decisões, pois elas estão pautadas em informações do passado e do presente e não pelo futuro, levando a uma piora do seu desempenho financeiro frentes aos concorrentes.

Ao se construir cenários, identificar megatendências ou realizar horizon scanning, principais produtos/processos do foresight, a organização desenvolve uma nova visão sobre o ambiente e a sua organização pautada não mais no passado, mas no futuro.

O foresight elimina pontos cegos, ao gerar aprendizado organizacional e construir registros sobre o futuro que irão contribuir com uma melhor tomada de decisão. Isso porque as informações sobre o futuro passam a fazer parte da memória de quem toma decisão, levando-o a considerá-las e não somente as memórias do passado.

Lembro que o sucesso obtido no passado, fruto de decisões que resultaram em receitas e lucros para a organização, não mais garantem o mesmo sucesso em um ambiente volátil e disruptivo como o de hoje em dia.

Em um ambiente turbulento e disruptivo, as organizações devem desenvolver capacidade adaptativa e de resiliência frente às mudanças do porvir. O foresight contribui ao preparar a organização para enfrentar esses eventos disruptivos e de alto risco ao possibilitar que ela teste as decisões e a estratégia antes desses eventos se materializarem.

Ao olhar para o futuro de forma criativa e sem as amarras do passado e do presente, o foresight possibilita que a organização teste não somente sua estratégia, mas seu negócio, verificando a sua consistência frente a futuros distintos. Também possibilita se reposicionar no mercado antes que seja tarde demais, ao tempo em que enxerga novos mercados, segmentos e nichos que a leva a investir em inovações, tanto em produtos quanto em serviços, a serem prestados para esses futuros clientes.

Por fim, lembro que, o que o foresight produz é informação sobre o futuro. Cabe à organização decidir que caminho irá tomar. Fazer suas apostas é uma decisão da direção da organização frente ao futuro múltiplo e incerto. O foresight produz os insumos necessários para apoiar esse processo, modifica modelos mentais e facilita o processo decisório e de formulação da estratégia ao levar o debate dessas informações sobre o futuro para o nível estratégico da organização.

O Brasil no programa Artemis da Nasa

Se pararmos para pensar estrategicamente sobre o futuro da humanidade, ela passa, no meu ver, pela descoberta de energia abundante e barata e pela conquista do espaço. Até para conquistarmos o espaço teremos que ter energia em abundância.

Hoje, o Brasil deu um passo importante na nova corrida espacial, que integra a iniciativa publica e privada, ao assinar a parceira com a Agência Espacial Americana (Nasa), que contempla a sua participação no programa Artemis. Tal programa tem por objetivo levar a primeira mulher e o próximo homem à Lua até 2024, bem como desenvolver tecnologias para enviar a primeira missão humana à Marte.

O plano da Nasa é duplo: alcançar a meta de um pouso humano até 2024 enquanto trabalha, simultaneamente, para a exploração lunar sustentável até o final da década de 2020, datas consideradas ambiciosas e que deverão acelerar as diversas inciativas que ocorrem em paralelo.

O programa Artemis foca no retorno à Lua a partir de 2021. A construção de elementos sustentáveis na Lua e ao seu redor permitirão o desenvolvimento mais rápido de novas investigações científicas e experimentos tecnológicos, que conjugam atividades robóticas e humanas.

Da mesma forma que a Estação Espacial Internacional criou as condições para avançarmos para a Lua, o estabelecimento de espaços habitados na Lua fornecerá as condições para a exploração e conquista de Marte.

Plagiando Neil Armstrong e dado um toque brasileiro: "Um pequeno passo de alguns brasileiros, mas um grande salto para o país." Espero que desta vez o governo brasileiro consiga manter o acordo e cumprir com suas obrigações e responsabilidades no acordo de cooperação, não repetindo o ocorrido com o frustrado acordo firmado também com a Nasa, em 1997, de participação no consórcio de construção da International Space Station.

O acordo visava a produção de componentes para a referida Estação Espacial e, em troca, poder ter acesso a ela. Tal acordo resultou na ida do primeiro astronauta brasileiro, o ministro Marcos Pontes, do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações (MCTI). Entretanto, o Brasil não cumpriu o referido acordo e ficou fora do projeto. Após quase dez anos de participação, o país deixou de ser considerado na lista de fabricantes da base orbital.

É esperado que com o novo acordo firmado entre a Nasa e o MCTI, junto com a Agência Espacial Brasileira (AEB), haja uma aceleração no programa espacial brasileiro. Essa nova parceria abre um mundo de possibilidade no campo do desenvolvimento científico e tecnológico para o nosso país, com a possível geração de diversos spin-off¹ para a nossa sociedade. Também abre espaço para que empresas e startups brasileiras possam se tornar fornecedoras de produtos e serviços tanto para o processo de conquista da Lua quanto o de Marte, abrindo novas fronteiras para o comércio exterior brasileiro.

Convido a todos para uma reflexão estratégica de médio e longo prazo:

·       Quais serão os principais desenvolvimentos científicos e tecnológicos que serão gerados durante o programa que o Brasil terá acesso?

·       Quais os possíveis spin-off que esse acordo poderá gerar para sociedade brasileira? Quais os principais campos que serão beneficiados?

·       O espaço fará parte do comércio exterior brasileiro? Seremos fornecedores para a Lua e para Marte?

·       A participação no programa Artemis irá gerar emprego e renda para o Brasil?

·       Teremos brasileiros vivendo/trabalhando na Lua? E em Marte?

·       Teremos uma estação de pesquisa espacial na Lua, com temos na Antártida? E em Marte?

 

¹ A Nasa frequentemente divulga os spin-off do programa espacial americano.

 

Referência

Para obter informações sobre a parceria do Brasil com a Nasa – Disponível em: https://www.gov.br/pt-br/noticias/educacao-e-pesquisa/2020/12/brasil-oficializa-participacao-no-programa-artemis-da-nasa

Para obter mais informações sobre o projeto Artemis da Nasa – Disponível em:

https://www.nasa.gov/specials/artemis/

https://www.nasa.gov/topics/moon-to-mars

Para mais informações sobre os spin-off do programa espacial americano. – Disponível em:

https://spinoff.nasa.gov/

https://www.kennedyspacecenter.com/blog/nasa-spinoffs

 

 

Cenários Globais 2035 da OCDE

 

Hoje, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico ou Econômico (OCDE) lançou os últimos cenário mundiais desenvolvidos por eles: Global Scenarios 2035: Exploring implications for the future of global collaborations and the OECD. Emoram apresentados e debatidos três cenários, ou seja. Essas três possiblidades de futuro foram construídas com base em seis forças de mudanças globais: a interconectividade digital além das fronteiras; a eficácia e as alianças de estados; a influência de atores não estatais; mudanças em valor e valores; gestão de recursos para a economia digital e verde; riscos comuns para a humanidade.

Reflexão e debates profundos desses cenários merecem ser realizados no nosso país, visto que os desafios apresentados por eles são muito maiores do que as oportunidades. Desafios esses para os países, para o mundo e para a humanidade.

Apesar dos cenários não serem previsões, as possibilidades de futuro apresentadas nos alertam que podemos estar caminhando para momentos difíceis da humanidade e, para evitarmos que esses cenários aconteçam, teremos que olhar fora da caixa e abrir mão de algumas crenças associadas a amarras do passado para podermos construir um futuro diferente. Temos que nos conscientizar que juntos seremos melhor e iremos mais longe. Está em nossas mãos construir um futuro melhor.

A síntese desses três cenários são apresentados a seguir.

Mundo multitrack – o mundo seria dividido em cinco clusters separados. A dissociação digital levou a uma proliferação de ecossistemas concorrentes que se solidificaram como aglomerados de países. As características desses possível mundo futuro: infraestruturas digitais separadas; diferentes valores e definições de bem-estar; o comércio e a mobilidade são altos dentro dos clusters, mas não entre eles; atores não estatais (por exemplo, empresas) limitados a clusters.

“Em 2035, o mundo está funcionando em vário clusters separados. Diferentes sistemas e padrões em diferentes partes do mundo se solidificaram, criando vários grupos paralelos de estados. As atitudes em relação aos principais determinantes do bem-estar, como desigualdade, liberdade de expressão e vigilância são altamente divergentes entre os grupos. Os clusters têm infraestruturas digitais separadas e atores corporativos amplamente equivalentes, que se adaptaram a padrões regulatórios e culturais exclusivos. Poucas empresas ou organizações da sociedade civil são capazes de operar com sucesso em vários clusters. O afastamento em larga escala da globalização e da desconfiança entre os clusters levou à diminuição do interesse e do incentivo à cooperação internacional. Este é um mundo de diversidade, em vez de universalidade, onde as ideias sobre o que constituem as melhores políticas, melhores práticas e como medir ambas variam significativamente com base nos sistemas de valores individuais de cada cluster.” (OECD, 2021).

Mundo Virtual – A maior parte da atividade social e econômica está no metaverso[1]. O teletrabalho, a realidade virtual imersiva (VR) e a interoperabilidade trouxeram cada vez mais vida ao espaço virtual. As características desse possível mundo são: tremendo poder corporativo; negociações complexas sobre direitos e liberdades digitais; a infraestrutura digital impõem a desigualdade entre os estados; qualidade de vida em grande parte determinada pelo que acontece em VR.

“Bem-vindo ao metaverso de 2035, uma plataforma virtual interconectada onde a maioria de todas as interações humanas, para negócios ou lazer, agora acontecem. As empresas de tecnologia fornecem o hardware e o software, competindo para fornecer aos clientes novos recursos e experiências. Os estados controlam quais hardwares e liberdades criativas são disponibilizados para seus cidadãos no universo virtual por meio de medidas regulatórias, equilibrando os requisitos de segurança do estado com o desejo de estar na vanguarda da tecnologia. Nesse cenário, a diplomacia é mais importante e complexa do que nunca: as relações entre estados, empresas de plataforma e usuários (como clientes e criadores) precisam ser gerenciadas com delicadeza.” (OECD, 2021).

Mundo Vulnerável – Novos riscos existenciais requerem cooperação sem precedentes. Transição ambiental impulsionada pela tecnologia e alto crescimento econômico, apesar do multilateralismo vacilante. As características desse possível mundo futuro são: inovação nas emissões com acelerado poder da tecnologia; a humanidade está enfrentando múltiplos riscos existenciais; alta produtividade, mas extrema desigualdade; colaboração mais sofisticada é necessária.

“O ano é 2035 e a humanidade está à beira do precipício. A inovação tecnológica avançou mais rápido do que o esperado, trazendo uma infinidade de benefícios e, ao mesmo tempo, gerando riscos existenciais que exigem colaboração global urgente. Avanços importantes permitiram reduções dramáticas nas emissões de gases de efeito estufa (GEE), mas não impediram níveis perigosos de degradação ambiental em outras áreas. A inteligência artificial, a biologia sintética e o desenvolvimento do espaço avançaram rapidamente, criando enormes benefícios de produtividade, mas também vulnerabilidades que podem ser catastróficas para a civilização. A produção automatizada criou bens e serviços suficientes para atender às necessidades materiais básicas, mas levou a desigualdades extremas e concentrações de poder que estão corroendo as bases da democracia. Nesse contexto, as instituições multilaterais enfrentam questões fundamentais sobre seu papel na salvaguarda da humanidade contra o poder sem precedentes que possui de destruir seu próprio potencial.” (OECD, 2021).

Mais informações sobre o estudo de futuro realizado pela OCDE estão disponíveis em: https://search.oecd.org/economy/global-scenarios-2035-df7ebc33-en.htm.

Referência

OECD (2021). Global Scenarios 2035: Exploring implication for the future of global collaboration and the OECD. Paris: OECD: http://doi.org/10.1787/df7ebc33-en.

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[1] Metaverso: terminologia utilizada para indicar um tipo de mundo virtual que tenta replicar a realidade através de dispositivos digitais, não necessariamente de imersão, ou seja, que desloquem os sentidos de uma pessoa para esta realidade virtual. 

Como será o amanhã?

Em geral, pouca importância é dada aos movimentos sociodemográficos apesar dos alertas de Peter Drucker, há mais de duas décadas. Drucker dizia que para enxergarmos longe deveríamos iniciar analisando e compreendendo os lentos movimentos sociodemográficos, depois agregar a nossa análise os movimentos políticos e, por fim, os avanços tecnológicos. Para ele, todo o resto era resultado dessas três forças, sendo a sociodemográfica a preponderante.

Movimentos sociodemográficos são lentos, mas possuem grande força de mudança e portam informação valiosa de como o futuro será. São de difícil reversão, pois se consolidam lentamente por não encontrarem resistência, o que os torna cada dia mais sólidos. A falta de resistência ocorre porque esses movimentos silenciosos passam desapercebidos. O mundo estabelecido nos deixa cegos, nos impedindo de enxergar as lentas mudanças.

O desenvolvimento de pontos cegos, até em pesquisadores da área, impedem que esses sinais portadores de futuro sejam analisados corretamente. Quando os percebemos já estão consolidados e é tarde demais para contê-los. Sua ruptura demandaria um grande esforço e, caso ocorresse, somente sentiríamos seus efeitos décadas depois. 

Ao nos deparamos com eventos inusitados, nos surpreendemos, pois não conseguimos perceber o que realmente ocorre ao nosso redor. O que presenciamos no dia 1º de maio de 2021, foi um desses tipos de eventos que portam o futuro: manifestações verde e amarela por todo o Brasil, mais uma vez orquestradas pelas redes sociais.

Quem poderia, um dia, imaginar que iríamos presenciar o “Dia do Trabalho” repleto de cidadãos nas ruas em uma manifestação reivindicatória, empunhando nossa bandeira e cantando o Hino Nacional? Levando em conta que ainda estamos em pandemia e que se tratavam, em sua maior parte, de famílias, o volume de pessoas foi muito grande nas ruas. Esta contestação não denota o apoio a aglomerações em tempos de pandemia. Há de se considerar seu impacto no sistema de saúde e na sociedade brasileira. A reflexão foca especificamente na ocorrência dessas movimentações em dia tão simbólico. Até porque há um outro lado, aqueles muitos que não aderiram ao movimento presencial, mas o apoiaram por meio das redes sociais, divulgando vídeos, imagens e postagens do que ocorria em todo o Brasil.

Outras manifestações populares semelhantes já foram presenciadas em diferentes momentos passados e com muito maior intensidade, mas o simbolismo embutido nesta última foi enorme: era o Dia do Trabalho. Essa comemoração surgiu após os eventos de paralização ocorridos em Chicago, em 1886, realizados por trabalhadores norte-americanos reivindicando melhores condições de trabalho. O movimento foi repetido no ano seguinte, em mesma data, seguido por trabalhadores europeus, transformando esse dia em uma homenagem àqueles que lutaram por melhores condições de trabalho.

Esse movimento, que se tornou mundial, sempre foi liderado por partidos de esquerda e sindicatos, que levantavam bandeiras associadas a reivindicações ou a conquistas trabalhistas ao redor do mundo. Isso sempre fez muito sentido, pois representavam aqueles que possuíam uma história de luta justa em prol dos trabalhadores.

Entretanto, pela primeira vez em toda a história do nosso país, os movimentos do último “1º de maio” foram liderados pela sociedade, representada pela presença das famílias brasileiras, vestida de verde e amarelo, tomando o espaço das velhas lideranças de esquerda. Movimento no qual a bandeira nacional tomou o espaço das comumente bandeiras vermelhas que marcavam essas comemorações.

Esse não foi um movimento isolado, há quase duas décadas que a mudança vem ocorrendo, seguida por manifestações com esse perfil. Movimentos lentos, mas permanentes, que ganham força e nem a pandemia os conteve. Caracterizam-se por manifestações espontâneas, pacíficas e genuinamente cíveis. Esses eventos têm sido negligenciados pela impressa e carecem de uma análise sociológica profunda da mudança em andamento.

Iniciado com o escândalo do “Mensalão”, denunciado pelo então Deputado Federal Roberto Jefferson em 2005, culminou com as grandes manifestações de 2013 contra a abusiva corrupção, outro evento inusitado brasileiro – não pelo fato do volume de pessoas nas ruas vestidas com as cores nacionais, mas pela falta da presença das velhas lideranças partidárias a frente desses movimentos de massa brasileiros. O desenrolar da operação “Lava-jato” reforçou esse movimento de mudança, gerando mais eventos inusitados, como a prisão de grandes nomes brasileiros associados ao crime do “colarinho branco”. A eleição para Presidente da República de Jair Bolsonaro e as reiteradas manifestações ocorridas durante o seu mandato fazem parte desse processo de mudança e culminaram com o evento mais simbólico de todos: o ocorrido no Dia do Trabalho.

Eventos inusitados, de pequena ou grande magnitudes, nos surpreendem a todo instante, nos lembrando da imprevisibilidade associada ao futuro. Na maioria das vezes, isso ocorre, pois não dedicamos tempo suficiente para a identificação, análise e avaliação de consequências futuras desses sinais. O nosso dia a dia corrido nos impede de refletirmos adequadamente sobre fatos que portam o futuro e podem representar grandes sinais de mudança.

Sendo assim, eu os convido à reflexão: O que esse evento inusitado significa e sinaliza, considerando um mundo em transformação, repleto por inovações disruptivas? Que mudanças estão em andamento e quais serão suas consequências? Lideranças políticas irão surgir pautadas em uma nova agenda de proteção ao trabalhador da nova era? O movimento tipicamente nacionalista levará o país para um novo patamar de prosperidade, ao nos sensibilizar que somos todos brasileiros e unidos seremos mais fortes, ou nos levará a uma ruptura como nação, ao aumentar a polarização, nos deixando estagnados frente aos avanços tecnológicos mundiais em movimento? Qual será o destino do Estado Brasileiro, representado pelos Três Poderes e seus entes federados? Sairá fortalecido pela necessária mudança ou se desmantelará?

Certamente são inúmeras as perguntas sem respostas. Isso porque o futuro não acontece, ele é construído pelas decisões tomadas pelos atores, pelo resultado de suas parcerias estratégicas e investimentos, muitos movidos por sonhos e desejos às vezes não explicitados. O futuro não é construído somente pelos grandes atores, mas por todos nós, que em nossos microcosmos construímos o nosso futuro e o do nosso país. Somos todos agentes de mudança e responsáveis pelo porvir.

Acorda Brasil

Hoje pela amanhã assistindo, na CNN, uma entrevista com a Dra. Mariângela Simão, vice-diretora da Organização Mundial de Saúde (OMS) da área de medicamentos, vacinas e produtos farmacêutico, me fez refletir sobre quando o nosso país vai acordar para pensar e agir estrategicamente de forma antecipativa.

Nessa entrevista a  Vice-diretora da OMS explicava as dificuldades enfrentadas na distribuição de vacinas contra a Covid ao redor do mundo, por meio do Covax Facility – consórcio criado pela OMS, do qual o Brasil é um dos participantes (https://bit.ly/31UgwIh).

A Dra. Mariângela informou que alguns países como os Estados Unidos, a Índia, e outros países europeus somente vão disponibilizar o imunizante após terem vacinado sua população. O “excessivo nacionalismo”, palavras utilizadas pela entrevistada, no meu entender, é plenamente compreensível frente ao estrago social e econômico que uma pandemia causa em um país. Não estou analisando o mérito do comportamento desses países, nem pretendo entrar no debate de qual seria o comportamento ético adequado frente a humanidade, por isso existem organizações internacionais, para pensar no todo. Estou apenas mostrando, nas palavras de Nelson Rodrigues “a vida como ela é”: “farinha pouca, meu pirão primeiro”.

As palavras dela me fizeram lembrar dos cenários que construímos em 2006 para a influenza aviária. Um dos pontos levantados foi justamente a alta probabilidade de falta de medicamento, como por exemplo do antiviral Tamiflu, ou de EPIs, não por falta de recursos para adquiri-los, mas porque os países iriam primeiro atender a sua população para depois exportar para o outros.

Essa não foi a primeira pandemia que a humanidade enfrentou e não vai ser a última. Frequentemente temos que enfrentar surtos de doenças como as do H1N1 ou da dengue, provavelmente iremos nos deparar com outras novas doenças que assolarão uma sociedade que vive aglomerada em cidades. Sendo assim, temos que ter clareza de quais os insumos estratégicos de saúde que o Brasil tem que ser capaz de produzir, em curto espaço de tempo. Desenvolver competências, inclusive de pesquisa e desenvolvimento, que garantam o desenvolvimento e a produção em larga escala e a baixos custos, de forma ágil.

Que essa pandemia faça o país acordar e tomar consciência de que não podemos ficar nas mãos de um único fornecedor, muito menos de fornecedores estrangeiros para insumos estratégicos, independentemente da área.

Se uma questão for considerada estratégica para o país, termos que ter a competência para desenvolver aqui no Brasil, de forma eficiente, a produção desses insumos e produtos estratégicos. Planos de contingência devem estar prontos para serem acionados ao surgimento de eventos inesperados. Temos que parar de apagar incêndios e planejar com antecedência, afinal, competências não são desenvolvidas da noite para o dia.

Temos que ter essa lista de quais são esses insumos, produtos e competências estratégicas, em especial, as que serão demandas no futuro, e investir nesse desenvolvimento.

Mas fico pensando... Já sabemos quais são os insumos, produtos e competências estratégicas? Se sabemos, por que não nos preparamos para acontecimentos adversos? Onde estão os planos de contingência? Por que o desenvolvimento dessas competências não são incentivada? 

Acorda Brasil!